يبيّن تقرير جديد صادر عن جمعية المحاسبين القانونيين المعتمدين البريطانية الأمور الأساسية التي ينبغي أن يتقنها قادة الأعمال في قطاع النفط والغاز إن أرادوا النجاح في هذا العصر الأكثر تقلباً وتنافسية الذي يشهده القطاع على الإطلاق.
ومع انخفاض أسعار النفط إلى ما دون 30 دولاراً للبرميل اليوم وللمرة الثانية هذا الأسبوع مع عدم استبعاد حصول انخفاض إضافي في الأسعار، توضح فاي شويا، رئيسة قسم العقود الآجلة لدى جمعية المحاسبين القانونيين المعتمدين البريطانية التالي:
“يعتبر الآن خطر الانخفاض جدياً للغاية بالنسبة للعديد من شركات النفط والغاز. تجمّعت ثلاثة عوامل مهمة لإثارة العاصفة المثالية في هذا القطاع. الأول هو انخفاض التدفقات النقدية بسبب أسعار النفط المنخفضة. والثاني هو الدين القائم المعلّق. أما العامل الثالث فهو ما يعرف بـ”تغيّر الطاقم الكبير” بما أن التقاعد الوشيك لكبار الاحترافيين الخبراء خلال السنوات الخمس المقبلة سيخلّف فراغاً كبيراً غداة حصوله”.
وسيكون قادة الأعمال القادرين على توجيه دفة منظماتهم بنجاح خلال هذه الفترة الحافلة بالتحديات في موقع يؤهلهم للازدهار. إذاً ما الذي ينبغي أن يأخذه القائد الناجح بعين الاعتبار وهو يفاوض هذه التحديات؟
ووفقاً للسيدة فاي شيوا، وبعد تحليل ظروف السوق والوقوف عند رأي مجموعة من اللاعبين الاستراتيجيين الأساسيين في القطاع، برزت أربعة مجالات تركيز أساسية.
وقالت في هذا السياق: “إن العامل الأساسي المساعد على تخطي الأمواج المتلاطمة التي نشهدها حالياً في قطاع النفط والغاز يكمن في الإدارة الجيدة للنمو والتكاليف والتمويل والتأثيرات الخارجية. ضع هذه العوامل الأربعة تحت السيطرة وامنح منظمتك الفرصة الأفضل للنجاح”.
إدارة النمو:
حدّد المشاريع التي تنطوي على درجة مرتفعة من الشكوك وأجلّها. كُن قاسياً لا سيما مع تلك المشاريع التي في بدايتها والتي يمكن إلغاؤها دون الكثير من الضجيج.
ابحث عن شركاء لمشاركة مخاطر المشاريع – ومنافعها بالطبع. على سبيل المثال من خلال بيع جزئي لحصة تشغيلية في اكتشافات جديدة.
وإن كان في وسعك، استكشف فرصاً للنمو من خلال الاستحواذ في مجالات تفتح المجال للدمج كما هو الحال مثلاً بالنسبة لخدمات حقول النفط. وما من سبب من شأنه أن يدفع المنظومة الحالية نحو عقلية تشلّ النمو. قد تكون هنالك فرص قيّمة للنمو في الوقت الحالي مثلاً من خلال الدمج والاستحواذ أو من خلال مواصلة الاستثمار في مشاريع مهمة وطنياً وعالية المستوى مع قيمة أطول أمداً.
إدارة التكاليف:
لا تفرّط في جميع أصولك دون تمييز بين غث وسمين. ركّز مبيعات أصولك على الأصول غير المركزية بالنسبة للاستراتيجية طويلة الأمد قدر الإمكان. فالمنظمات ذات التركيز الأقوى على أساسياتها تعتبر على الدوام مجهزة بشكل أفضل في أوقات الضغط أو التقلب الشديد.
وفي حال كان من غير الممكن التخلص من الزيادات، قم بإدارتها بعناية آخذاً في الحسبان تأثير فجوة المهارات، وتأكد من الجهوزية للنمو المستقبلي عندما تنتعش أسعار النفط من جديد.
قم بإعادة التفاوض بشأن الحسومات مع المقاولين لإدارة تكاليف الخدمة والإنفاق الجاري. وقد يوجد مجال هنا خاصة وأن مزوّدين عديدين قد يفضلون الحصول على هوامش ربح أقل بدلاً من تعطّل المعدات، في هذه المرحلة الصعبة التي نشهدها حالياً.
إدارة التمويل:
على المدى القريب قد يتمحور كل شيء حول البقاء ولكنّ ينبغي أن لا تغفل عينك عن سيناريو معقول للنمو على المدى الطويل. ولمنح منظمتك الفرصة الأفضل لاستقطاب التمويل، احرص على أمن تدفّق الدخل الحالي حتى لو كان منخفضاً. هذا الاستقرار أساسي لضمان وجود تدفّق متواصل في الدخل.
ومن المهم صياغة تأثير معدلات الفائدة المرتفعة على البنك المَصدر وتمويل الدين. حاول الحصول على صورة واقعية إذ أنه من غير الممكن تخطيطأسعار النفط على مسار آمن ومتصاعد لدفع معدلات الفائدة الأعلى من خلال الدخل المستقبلي كما كان الأمر عليه في الماضي.
وحيث أن تقليل كل منالمخاطر والانكشاف يصبح أمراً حاسماً، استكشف خيارات للتمويل غير الاستدانة. على سبيل المثال، مع المستثمرين المتخصصين في حصص الملكية الذين يعملون حصرياً في قطاع النفط والغاز. وبالمختصر، فإن صناديق الملكية الخاصة ستكون في صفّك.
إدارة التأثيرات الخارجية:
ينبغي أن تتطلع منظمتك إلى صوت واضح ومحترم حول قضايا القطاع الأساسية مثل الدور الداعم الذي تلعبه الحكومة من خلال القوانين وأطر الشفافية العالمية أو الحوافز الضريبية لدعم الإيرادات المخفضة.
وعلى صعيد مماثل، فإن مكافحة الأزمات على الأمد القصير غير الممكن تفاديها لا ينبغي أن تكون على حساب التطلع طويل الأمد. كما ينبغي أن تأخذ في الاعتبار التقييم المتواصل للقضايا الاستراتيجية مثل سياسة التغيّر المناخي (سي أو بي 21) وتأثيراتها على المدى القريب والبعيد.
